发布日期 2019-12-31

国有大行践行新金融,湖南建行如何描绘对公业务“第二发展曲线”

原标题:国有大行践行新金融,湖南建行如何描绘对公业务“第二发展曲线”

(文/财经主编 邱晓 )2019年以来,多家上市银行的对公业务利润同比出现负增长。在利率市场化、金融脱媒,经济发展稳中趋缓的大背景下,银行业传统对公业务普遍面临资产增速放缓,不良上升,净息差持续缩窄的压力,银行业为何迎难而上?

2019年年初,建行党委书记、董事长田国立在年度工作会议上首次提出“第二发展曲线”,其核心是未来通过B端赋能、C端突围、G端链接,开启转型和重构,重新定义新时代银行的功能,找到银行新的角色定位。

2019年7月,建行在长沙召开2019年夏季工作座谈会。田国立在会上强调,作为国有金融企业、新时代金融工作者,要以社会工作者的热情积极探索新金融发展的方向和路径。

建行“第二发展曲线”,是相对于“第一发展曲线”而提出的全新发展理念。“第一发展曲线”即传统的业务,各家银行基本上已做到极致,市场一片红海。据此,建行提出“第二发展曲线”概念,即B端赋能,做企业全生命周期伙伴;C端突围,做百姓身边“有温度”的银行;G端连接,开创政银合作新模式。

近日,建行湖南省分行副行长邹致师接受网易财经采访时表示,当前,银行对公业务发展面临着激烈的市场竞争和巨大的转型压力。如何践行新金融发展理念,在巩固传统优势的同时,推进对公业务“第二发展曲线”是一项重要课题。

铸造客户经理队伍的素质和能力

新金融带来了新的观念、新的产品、新的商业模式、新的金融工具、新的风控方法,这对对公客户经理队伍能力也提出了更高的标准和要求。对公业务转型能否到位,对公客户经理的素质和能力是关键。邹致师认为,应将对公客户经理队伍的能力培养作为重中之重。

不仅能熟练运用现代金融科技等软硬件工具,还应具备七种能力。即判断能力、决策能力、执行能力、凝聚能力、学习领悟能力、危机处理能力和自我约束能力。在邹致师看来,对公客户经理要掌握准确研判形势趋势的能力。一是掌握分析理解宏观政策的能力,包括经济金融、产业结构、国家的产业政策等,做到顺势而为;二是全面理解上级行的政策,包括上级行的经营思路、经营意图、经营重点和经营要求等,特别是对KPI考核办法、资源配置办法、信贷政策等;三是全面了解地方政府的发展规划、年度工作重点、产业结构布局和经济特色等,尤其是做到对辖内的重点行业、重点企业、重点项目心中有数。

在业务能力和综合素质方面,他认为,对公业务经理要有过硬的基本功。包括企业财务知识、信贷基础知识、法律基本常识等基础知识,以及宏观经济政策要点、政府发展策略、行业趋势分析、企业运营模式等。同时在商务礼仪、营销技巧、谈判策略等方面具有综合素质。

“要具备较强的责任担当意识和家国情怀。客户经理直接面对客户,代表着银行的整体形象,肩负着业务发展、客户服务和风险管控的重任,必须讲责任、讲担当、讲情怀,把担当意识放在心间,把担当责任扛在肩上。这个责任有发展的责任,也有解决矛盾和化解矛盾的责任,以及解决问题和处理问题的责任。”邹致师还认为,对客户经理既要严格管理,更要关心关爱。在选拔聘任、考核评价、激励约束、培训培养等方面进行资源倾斜,打造事业、待遇、感情三位一体的激励约束机制。拓宽客户经理职业发展通道,使客户经理队伍始终充满干事创业的动力和活力。

为社会民生改善贡献建行智慧

要从科技性、普惠性、共享性三个维度深刻认知新金融的特点,推动思想理念变革、思维方式转变。邹致师谈到,建行对公业务要紧跟社会痛点难点,为社会民生改善贡献建行智慧和方案。

首先,在推进乡村金融方面,建行要从城乡融合共生的视角,搭建城乡对接、双向赋能、互惠共赢平台,用大场景、大连接、大服务助力乡村振兴。重点以乡村金融服务点为阵地,通过科技赋能、丰富产品功能,使农民在村口就能够享受到现代金融服务,切实做到“振兴乡村的中坚力量”。

其次,在发展普惠金融方面,普惠金融具有天然的科技属性和零售属性,建行必须通过搭建银政、银企、银税、银担等合作平台,以产品为切入点,实现平台经营、批量获客、批量营销。同时,要重点发挥好县域主战场作用,根据当地区域发展特点,加大与当地政府合作的力度,实现结“链”成“圈”,搭“台”建“群”的效果,打造各具特色的小企业金融生态客群,切实提高普惠金融的覆盖度和可得性。

再次,建行要主动参与政府债务风险化解。在与政府对接过程中,须综合运用各种政策,帮助政府和企业化解风险、降低成本,体现国有大行的责任担当。同时,严格遵守有关规定,把握好总体原则,妥善处理,确保合法合规。

在拓展ETC方面,建行是依靠政府,利用政策,借助交通部门力量抢占营销先机。通过广泛搭建营销平台,实现批量营销,针对代发工资单位、4S店、机修点、加油站、车检所、洗车点等重点场景,做好跟踪对接和营销服务,以点带面,精准营销。此外,还要融入互联网+思维,依托金融科技,加大裂变推广营销力度,与乡村金融服务点合作拓展乡村市场。

科技赋能唱好对公转型三部曲

据了解,在金融科技战略方面,建行正在打造建行智慧大脑,统筹内外赋能,助力现代治理体系和信用体系建设。围绕衣食住行等8大生态场景,探索敏捷开发、敏捷迭代的新模式。具体到对公业务,邹致师提出要利用金融科技赋能,唱好对公业务转型“借势、做实、分层”三部曲。

“搭建平台是新金融科技性、普惠性、共享性的内涵本质和内在逻辑的具体体现,以“金融生态圈”的思维和理念,利用金融和非金融服务,满足不同特征、不同层级客群的多样化需求,解决批量获客的问题。”邹致师认为,把搭建平台作为当前及未来业务发展的重中之重,促进经营模式、服务模式、盈利模式和发展模式的转变,以“双小”承接“双大”,以“双大”带动“双小”,重构对公业务新的优势。

其次,综合服务要做实。一是客户需求采集实。进行多形式、多层次的走访了解,广泛采集需求,把客户需求摸准摸实摸细;二是综合服务方案实。以客户为中心,突出针对性和差异性,做到金融服务和非金融服务相结合、对公与对私相结合,真正帮助客户解决痛点、难点问题。三是协调联动实。发挥集团优势,做到条线联动、上下联动、产品部门和客户部门联动,为客户提供优质的综合金融服务。四是客户对接实。与客户对接要落实到支行、部门,由客户部门牵头,建立专门的协调反馈和督办机制。

再次,客户维护要分层。一是明确团队,落实责任。对大中型客户实施名单制管理,建立责任清单,按照“对等或高配原则、差别化原则”,实行分层维护。二是讲究方式,注重实效。针对不同特质特征的客户,灵活采用上门走访、电话拜访、座谈交流等维护方式,注重效果。三是健全机制,快速响应。建立快速响应机制,对采集到的客户需求或问题,进行限时答复,实现一点接入、全面解决。

加强风险管控能力,坚守风险底线

在加强对公业务的风险管控能力方面,邹致师认为,机制是基础、选择是关键、能力是保障、文化是根本。

建行将重点建立健全信贷基础管理机制,建立全面主动的预防、监测和管理体系,通过层层压实信贷风险管理责任,强化全过程管理和考核,提高信贷管控各个环节人员的责任意识,形成齐抓共管、协同防范的良好效果。

在目标客户选择上,建行对公客户经理对客户和项目的选择要始终坚持优中选优,宁缺毋滥。特别是针对近年来政府平台债务风险管控严峻态势,严格执行政府融资平台各项管理规定,审慎进入地方政府融资平台及有地方政府背景的企业。针对环保治理风险,“僵尸企业”出清名单企业,选择一定不能突破政策红线,实行严格准入。

同时,建行对公业务经理要注重风险化解处置能力的培养,特别是针对政府债务风险化解,要坚持做到一户一策、一户多策,摸清辖内政府债务基本情况,并积极参与到债务风险化解过程中去,防止涉及银行债务出现风险。借助金融科技和大数据的开放性优势,强化风控模型运用,加强逾期贷款管理,防止风险进一步恶化。

此外,还要大力培育健康的信贷文化,大力提倡尽职免责,对于真正做实事、作风扎实、敢担担子的员工,不追责;而对不负责任、渎职,甚至是以权谋私的员工,严肃追责、从重处理,从而形成良好的信贷文化氛围。

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